December 28, 2018

創新,所有C級高管都有份

創新,所有C級高管都有份

似乎很多人都認為創新中必定有領袖,或許這都是最近出現的一些救世主型的企業家如特斯拉創始人兼CEO伊隆·馬斯克(E lon Mus)帶來的不良影響。然而,太多的人認為創新是組織中一個人的責任,而不是整個組織的領導。

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"華爾街日報”的首席信息官博客最近在其新任首席信息官中找到了一個完美的例子:首席創新官。本文重點介紹CIO如何改變其角色,以領導和推動組織中的創新。本文為其他CIO提供了一個有價值的視角,但它只是一種錯覺,即一個CIO本身就能帶來徹底和廣泛的改變。真正的創新不可能被定義、檢驗、完善和建立,創新不是一成不變的,不同類型的創新需要不同的組成部分,但所有的創新都需要一套相互關聯、系統和深思熟慮的結構變革。這些變化超越了常規的創新策略,例如穀歌員工上班時享有20%自由支配時間或自由開展組織創新即興大討論(Innovation Jam)。

為了更好的了解創新的類型,我們構建了一個2x2矩陣來映射"由外向內”和"由內向外”兩類創新,以及"進化型”vs"演變型”創新,暫且稱之為C級四象限創新矩陣。

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CEO層級的創新

從內到外的創新思想常常被傳統的指揮控制的組織結構所扼殺,而受到激勵模式設計的扼殺。CEO們必須致力於組織的重新設計——戰略啟發結構,而非結構決定戰略。殘酷的現實是,由內而外的創新更有效率(尤其是進化創新),有可能使所有部門和產品線變得平坦,並消除職業道路。但創新的紅利將得到回報。1996年史蒂夫 ·喬布斯重新擔任蘋果 CEO時砍掉的產品多達70%。喬布斯堅信一個集中的產品陣容是任何公司成功的關鍵,他與耐克公司 CEO馬克·帕克(Mark parker)分享過這一觀點。"耐克有一些迷人的世界級產品,但它也生產許多垃圾產品,”喬布斯告訴帕克。你必須放下垃圾產品,把注意力放在好的產品上。”

成功實現組織變革的公司鼓勵領導者通過一個特定的頭銜為公司增加價值,從而重塑他們的角色。這把傳統思維翻譯成"如果我無事可做,我的價值如何體現?”為了提供新的價值,我迫不及待地去做我所做的事情。”

COO層面的創新

從傳統上講,項目需要源自謀劃局限,投資回報率驅動投資管理。從業務模式的角度來看,項目支出的一部分必須指定用於研發階段以外的創新活動。為了使創新蓬勃發展,投資管理程序必須有意識地設計,以便通過概念階段為創新項目提供資金,進入宣傳和執行階段,這是首席運營官的具體責任。最擅長推動商業模式和投資管理變革的是首席運營官,而不是首席信息官或首席技術官。通過調整創新資金的投資方向,也可以通過優先停止"非創新”項目,而停止非創新項目也是創新的重要組成部分。

CMO層面的創新

正如許多管理顧問預測的那樣,首席營銷官在技術上花費的最多,與其他C級高管更接近客戶。在許多行業,傾聽客戶並不是什麼新鮮事,但是在哪裏傾聽,你得到的信息的准確性,你聽到的新單詞,以及傾聽數據轉換的速度都發生了變化。

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這一切都是關於使用大數據進行社交,很難說這只是一個CIO或CTO的話題。為了獲得新數據、新詞彙、促進新見解、幫助從外部到內部傳遞創新,市場總監們被迫通過新渠道傾聽新類型的客戶。技術通過滿足客戶的需求、理解他們的需求和他們需要的時間等來吸引客戶。在某些環節,在項目性命周期中包括"情緒需求”也很常見。傳統上,業務需求被寫入功能需求並將其轉換為功能需求,最終形成技術需求。情感需求被描述為一個組織打算如何讓消費者接觸一種產品或服務。目前的方法是增加情感需求,以此作為商業需求的指南,以滿足消費者新的情感饑渴。市場總監經常被要求通過傾聽和迎合消費者的情緒進行創新。

"小辣椒”(C hipotle)是美國一家墨西哥美食連鎖速食店,公司一向標榜賣的是良心食品,2013年被《快公司雜志》(Fas tCompany)提名為年度世界50家最具創新公司之一。通過挖掘消費者的情感來制定突破性營銷策略正是這家連鎖店的首席市場營銷官馬克·克朗佩克(Ma rk Crumpacker)的秘訣。馬克說他的營銷靈感來源於紀錄片《食物公司》。他認為,區分胡椒和其他人的唯一方法是用更多的情感故事取代傳統的廣告。

行政一級的創新案例應是所有機構的寶貴經驗。任何擁有正確工具、資源和智慧的人都可以成為組織內部的變革推動者。盡管專注於多個創新角色的企業已成為一種趨勢,但創新的真正驅動力來自C級高管之間的創新整合。

真正的創新不是工作描述或新頭銜,而是一種生活方式。

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Posted by: lonelygoose at 08:38 AM | No Comments | Add Comment
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